【1121号】打倒エアビー、ホテル・パブリックが採った戦略とは？

◎本日のニュース

1)見出し

2)要約

今年夏にマンハッタンのローヤーイーストサイドに出来たホテル・パブリックは、通常のホテルとは少し違う。バーやレストランなどが充実する一方で、フロントデスク・コンシェルジュ・電話サービスなどを廃止。その目的は、ホテル業界を侵食するエアビーアンドビーに対抗するためである。

メイン顧客である若者が重視するバーなど社交場は、徹底的に充実させる。一方で、若者が不要とするフロントサービスなどを廃止し、低料金を実現。ITを活用することで、顧客満足を維持する。

3）キーとなる英文

Stroll into Public, a full-service, 367-room hotel that opened this summer on Manhattan’s Lower East Side, and it quickly becomes apparent that certain features are nowhere to be found.

4）キーとなる英文の和訳

フルサービス、367の客室を持つ今年夏にマンハッタンのローヤーイーストサイドにオープンしたホテル・パブリックにふらりと入れば、他では見られない特徴にすぐ気づくことになる。

5）気になる単語・表現

stroll	自動詞	ぶらつく
apparent	形容詞	明白な
roving	形容詞	移動する
jack-of-all-trades	名詞句	何でも屋
impresario	名詞	興行主
assess	他動詞	～を評価する
sprawling	形容詞	無秩序な
reap	他動詞	～を（結果として）受ける
in the way of	副詞句	～の点で
replicate	他動詞	～をやり直す
dedicate	他動詞	～を割く
kink	名詞	欠陥

（特に覚えておきたい単語）

【apparent】

（英英）easy to see or understand

（同義語）

「明らかな」 clear, obvious, evident, apparent, plain, manifest, visible

「明白な」 clear, obvious, evident, apparent, explicit, plain, positive, tangible, undisputed, unmistakable

6)ビジネスのヒント

ホテル・パブリックとは、ナイトライフ・ホテル業界に精通した実業家イアン・シュレンジャーがオープンしたブティックホテル。記事には、「ブティック」という文字はないものの、記事掲載の画像から推測すると、小型ではないものの（367室）、派手でおしゃれな若者風のホテルなので、「ブティック」と表現しても問題ないでしょう。このパブリックが採った戦略は、ずばりブルーオーシャン戦略です。

ブルーオーシャン戦略とは、

1）顧客が好む要素を増やす

2）顧客が不要と考える要素を減らす

3）それにより低コスト・低価格を実現

という3つの要素から成り立ちます。パブリックの場合をまとめると、次のようになります。

【ホテル・パブリックのブルーオーシャン戦略】

（増やす要素）

1）バー

2）レストラン

3）その他社交サービス

4）オシャレな雰囲気

（減らす要素）

5）フロントサービス・コンシェルジュサービス・荷物運搬補助サービス

6）フロント電話サービス

7）ルームサービス

減らす要素はすべて「減らす」のではなく、廃止しています。人手の掛かるサービスを廃止することで人件費を削減し、低料金を実現しているのです。言ってみれば、ブルーオーシャン戦略のお手本のような商品（宿泊サービス）と言えるでしょう。

さらに、パブリックのビジネスモデルは、従来型ホテルとは全く異なります。

【パブリックと従来型ホテルのビジネスモデル比較】

（パブリック）

飲食サービスが中心

（従来型ホテル）

宿泊サービスが中心

パブリックの場合、飲食サービスが全売上の35～45％占めます。ちなみに、従来型ホテルの場合は約25％。さらに、パブリックの飲食サービスは利益率も高く、バーは45％、レストランは25％も叩き出します。同価格帯の従来型ホテルと比較すると、約20％高いようです。

このようにパブリックの場合、飲食サービスで儲かることも、宿泊料金を引き下げられる要因になっています。ちなみに、パブリックの料金は一泊150ドルから。ホテル利用者以外も飲食サービスを利用するため、飲食サービスの利用者を次回以降の宿泊に導くことも可能です。このプラスの循環により、客数を構造的に増加させることができます。

一方の従来型ホテルの場合、あくまで宿泊サービス中心。飲食サービスはあくまで付帯サービスに過ぎず、そもそも飲食サービスを拡充させるという発想がありません。コートヤード・バイ・マリオットなど、業界で利益率の高い部類のブランドは、逆に飲食サービスを削減することで、低コスト・低料金を可能にしています。パブリックとは逆のやり方なのです。

シュレンジャー氏がこのような逆の発想のホテルを作ったのは、エアビーの従来型のホテル市場を侵食しているからです。ある調査によると、今年終わりまでの予想で、レジャー旅行者の約25％・ビジネス旅行者の約23％が、エアビーを利用するとされています。2015年には各12％だっただけに、エアビーは、一般的なホテルの代替サービスとして利用されていることがわかります。しかし、そのエアビーの侵食に対し、ホテル業界は適切な対応をしていません。記事には書かれてありませんが、恐らく「エアビー＝これまでホテルに止まらなかった層の利用により、宿泊需要全体を拡大している」としか捉えていないのでしょう。実は、顧客を奪っているのを知らずして。シュレンジャー氏は、ここにビジネスチャンスを嗅ぎ取ったのでしょう。消費者（特に若者）が従来型ホテルではなくエアビーを利用するのは、欲しい要素（社交サービスなど）が足りない一方で、不要なサービス（フロントサービスなど）が満載にもかかわらず、不本意に高い料金が請求されることに我慢ならないからです。ならば、欲しい要素を増やし、不要な要素を排除することで、低料金を実現すれば、エアビーユーザーを獲得できるのです。

ただし、課題もあります。

【ホテル・パブリックの課題】

人間が要求するサービスレベルまでITが対応できず、顧客満足度を下げる恐れがある。

客室内で相談事が発生すれば、外部に直接つながる電話かフェイスブックメッセンジャーを使うことになります。後者の場合、チャットボットが自動回答します。複雑な質問がなされると、「ライブアシスタント」という人による回答に切り替わるのですが、その引き継ぎがまだ充分にされていないようです。そのため、回答を得られぬままに、チェックアウトする恐れがあります。これでは、顧客満足度は下がり、顧客離れさえ行き起こしかねません。

【注目点】

1）シェアリングサービスは、需要拡大だけではなく既存ビジネスの脅威になりえる。

2）顧客が不要と考える要素を持つ商品にこそ、ビジネスチャンスが潜んでいる。

1について、シェアリングサービスは需要拡大に寄与する一方で、既存ビジネスを脅かす存在になりかねません。これを回避するためには、顧客が本当に重視する価値を見極める必要があります。

2について、顧客が不満に思う商品は、改良することで売上を回復・拡大させることができます。この「不満」こそ、ビジネスチャンスを生み出すのです。

社交サービスを重視するニーズがある限り、リアルの店舗・サービスには生きる道が残っているようです。

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《今回のヒントのまとめ》

ホテル・パブリックのブルーオーシャン戦略とは、顧客が重視するバー・レストランなどの社交サービスを拡充する一方で、不要と考える接客サービスを廃止することで、低コスト・低料金を実現することである。
パブリックのビジネスモデルは、中心の飲食サービスで収益の大部分を稼ぐことにより、宿泊料金を低価格にすることである。一方、宿泊サービス中心の従来型ホテルは、飲食サービスを削減することで、低コスト・低料金を実現させている。
パブリックが生まれたのは、ホテル業界がエアビーの脅威を適切に評価しなかったからである。ここにビジネスチャンスを嗅ぎ取り、エアビーに対抗している。
ただし、低コスト化のために導入したITが、顧客の要望するサービスレベルに達せず、不満足を生み出す恐れがあるという課題がある。
シェアリングサービスは、需要拡大に寄与するものの、既存ビジネスの脅威になりかねない。

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